En las organizaciones solemos asumir que la comunicación es un proceso relativamente objetivo. Una persona transmite un mensaje, otra lo recibe y, si el contenido es claro, el resultado debería ser una comprensión compartida. Sin embargo, la realidad cotidiana demuestra que esto rara vez ocurre. Los mismos mensajes generan reacciones distintas según quién los emita, quién los reciba o el contexto en el que se produzcan.
La explicación no siempre está en la calidad de la comunicación. En muchas ocasiones reside en la forma en que las personas interpretamos la información. Nuestro cerebro no procesa los mensajes de manera completamente racional; utiliza atajos mentales que nos permiten decidir con rapidez, pero que también condicionan la manera en que comprendemos la realidad. Estos atajos, conocidos como sesgos cognitivos, están presentes en todas las organizaciones y forman parte de cualquier proceso de comunicación.
Un ejemplo habitual es el sesgo de confirmación. Tendemos a prestar más atención a la información que refuerza nuestras creencias previas y a cuestionar aquella que las contradice. Esto explica por qué una misma comunicación puede ser recibida con entusiasmo por unas personas y con escepticismo por otras. No necesariamente porque el mensaje sea diferente, sino porque cada profesional lo interpreta desde expectativas, experiencias y convicciones distintas.
Algo similar ocurre con el efecto halo. La credibilidad de un mensaje muchas veces depende menos de su contenido que de la percepción que tenemos sobre quien lo comunica. Cuando confiamos en una persona solemos atribuir mayor valor a sus argumentos; cuando esa confianza no existe, tendemos a analizar el mismo mensaje con mucha más desconfianza. Desde esta perspectiva, la comunicación nunca puede separarse completamente de las relaciones que existen dentro de la organización.
Estos fenómenos tienen implicaciones importantes para la comunicación interna. Con frecuencia se atribuyen los malentendidos a una falta de claridad en los mensajes, cuando en realidad intervienen numerosos factores relacionados con la percepción, la experiencia y la cultura organizacional. Pensar que todas las personas interpretarán un comunicado de la misma forma supone ignorar cómo funciona realmente el comportamiento humano.
Por este motivo, una buena estrategia de comunicación no debería limitarse a redactar mensajes claros. También necesita comprender cómo pueden ser interpretados por públicos diferentes y qué creencias, preocupaciones o experiencias condicionarán esa interpretación. En este sentido, escuchar resulta tan importante como comunicar, porque permite identificar las distintas lecturas que las personas hacen de una misma realidad antes de que esas diferencias se conviertan en conflictos o en desalineamiento.
La inteligencia artificial añade una dimensión adicional a este desafío. Aunque estas herramientas son capaces de generar mensajes cada vez más precisos y personalizados, siguen dirigiéndose a personas que interpretan la información desde sus propios sesgos. La tecnología puede optimizar la redacción o adaptar el lenguaje, pero no elimina la complejidad del comportamiento humano. De hecho, cuanto más automatizada sea la comunicación, más importante será comprender cómo construyen significado quienes la reciben.
Quizá una de las principales aportaciones de la comunicación interna no sea conseguir que todas las personas piensen igual. Su verdadero valor consiste en generar espacios donde esas interpretaciones puedan compartirse, contrastarse y enriquecerse. Porque entender que los sesgos forman parte de cualquier conversación no debilita la comunicación. Al contrario, permite diseñarla desde una visión mucho más realista de cómo funcionan las organizaciones y de cómo toman decisiones las personas que las integran.
Referencias bibliográficas
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
Men, L. R., & Bowen, S. A. (2017). Excellence in internal communication management. Business Expert Press.
Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185(4157), 1124–1131.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.
