Begoña Echaburu: La comunicación interna es un actor clave para alinear el talento, la estrategia, la cultura y el liderazgo
Laura Catalán entrevista a Begoña Echaburu, coordinadora Equipo de Investigación en MIK y Coordinadora de programas de Talento y Personas en Mondragon Unibertsitatea Enpresagintza.
“Cuando la comunicación interna es efectiva, refuerza el sentido de pertenencia, alinea los esfuerzos individuales con los propósitos organizacionales y fomenta una cultura donde las personas se sienten valoradas, escuchadas y motivadas. Además, actúa como un canal para transmitir reconocimiento, compartir logros y abordar inquietudes, lo que impacta directamente en el compromiso y la satisfacción del talento.”
¿Como experta en gestión del talento y personas, ¿qué relación tienen los/las profesionales del área de personas con los/las de comunicación interna? ¿Cómo de cerca o lejos estamos unos de otros?
Como experta en gestión del talento y personas, lo que más destacaría es que los y las profesionales de las áreas de Personas y los/las profesionales de Comunicación Interna tienen una relación fundamental y complementaria dentro de las organizaciones, o deberían tenerla. Aunque a veces pueden percibirse como áreas separadas, están estrechamente vinculadas porque ambas comparten un objetivo común: construir una cultura organizacional sólida, creando y comunicando una propuesta de valor que haga a la empresa atractiva. Que sea un lugar deseado para trabajar hacia el talento necesario para la sostenibilidad del negocio y a su vez fomente el compromiso de las personas.
La proximidad entre ambas áreas puede variar dependiendo de la estructura y cultura de la organización, de este modo podemos encontrarnos con empresas con cultura colaborativa y enfoque integrador y sistémico, en donde ambas áreas suelen trabajar juntas en proyectos clave como la estrategia de marca empleadora, programas de desarrollo profesional o iniciativas de diversidad e inclusión, bienestar corporativo. Sin embargo en estructuras más tradicionales o fragmentadas, en las que puede haber una mayor desconexión, lo que resulta en mensajes inconsistentes o falta de coordinación y una falta clara de sinergias que pueden ser muy potentes para una organización, su estrategia y su cultura.
La forma de aproximar ambas áreas debiese de pasar por crear equipos multifuncionales para iniciativas específicas que requieran la visión conjunta, establecer objetivos compartidos y métricas que reflejen el impacto en el compromiso, la retención y la experiencia de las personas y fortalecer la comunicación interna de ambas áreas para que las estrategias sean percibidas como un esfuerzo unificado, no como iniciativas aisladas.
Con todo tu bagaje en gestión del talento y personas, ¿cómo defines tú el talento humano?
Definir talento en una idea es complejo, me atrevería a decir que es casi imposible contar con una única definición. El concepto de talento ha cambiado a lo largo de la historia, adaptándose a diferentes contextos y demandas. Aunque originalmente, el término significaba una unidad de peso o dinero en la antigüedad (Talent, sf-a; Tansley, 2011), en el siglo XIX, Michaels, Handfield-Jones y Axelrod (2001) redefinieron el talento en The War for Talent como una combinación de capacidades, incluyendo dones innatos, habilidades, conocimientos, inteligencia, carácter y capacidad de desarrollo. El concepto de talento genera opiniones diversas. Mientras algunos consideran necesaria una definición precisa para dar coherencia a su estudio, otros argumentan que su significado es contextual y varía según cada situación. Esto dificulta llegar a una definición universalmente aceptada, ya que el concepto evoluciona según el enfoque teórico adoptado.
De hecho, me atrevería a decir, que el ejercicio que muchas veces se requiere es una reflexión acerca del concepto, ya que eso se pasa de alto, pero tiene unas grandes implicaciones en su puesta en práctica en la empresa. En los últimos años, se han debatido diversas tensiones en torno al talento, centradas en preguntas clave cómo: ¿cómo se adquiere y transfiere?, ¿qué es en términos de definición y características?, ¿quién lo posee, para qué se utiliza y dónde se aplica?. Estas cuestiones son fundamentales para avanzar en la comprensión y aplicación del concepto de talento.
¿Te cruzas con organizaciones que quieren potenciarlo, pero que internamente no tienen el concepto bien definido?
Como apuntaba antes, no es tanto una cuestión de cuan bien o mal definido esté el concepto, sino lo que implica hacer dicha reflexión de modo consciente de las decisiones implícitas que conlleva esa definición, que, precisamente, es el ejercicio que en la empresa es muy atípico encontrar.
A modo de ejemplo, tomar decisiones sobre si el talento es innato o desarrollable tiene un impacto directo en las políticas y estrategias de gestión de personas. Si partimos de la creencia que es innato en los procesos, como por ejemplo, de atracción y selección en buscar el talento que tenga las características que el negocio requiere, mientras que si se considera que el talento es algo desarrollable el foco estará centrado en las políticas de desarrollo, y en coherencia con ello irán los esfuerzos e inversiones de la organización.
Otro ejemplo sobre el impacto en la definición de talento, es si la organización considera que el talento es exclusivo, es decir centrado en algunas pocas personas de la organización, o sin embargo, si es inclusivo considerando a todas las personas como talento. Es decir, dicha controversia implica que las organizaciones respondan a cuál es su posicionamiento respecto a la creencia de si todas las personas tienen y/o son talento, o solo algunas de ellas lo tienen y/o son consideradas talento. Creer que todo el mundo tiene talento y gestionar a la gente de acuerdo con ese principio, o tener un enfoque más noción 'específica' (y/o rara) de lo que significa el talento y trabajar desde ahí, tiene un impacto directo en la definición de prácticas y estrategias de gestión del talento
Y así con múltiples paradojas tensiones sobre las que hay escasa reflexión en las empresas.
¿Qué rol tiene la comunicación interna para crear compromiso y retener así el talento?
Personalmente, más que hablar de compromiso y retención, me gusta más emplear el término de dar sentido o crear contextos enriquecidos y con sentido para las personas en las organizaciones, ya que esto tiene un impacto en la acción y/o acciones que la organización quiera emprender. Retener no creo que ya tengamos que retener a nadie, y difícilmente se retiene a las personas en los lugares, creo más en generar lugares/contextos de trabajo lo suficientemente enriquecidos para que las personas consideren ese lugar como el lugar en dónde quieren estar.
Partiendo de esta reflexión previa, diría que el papel de la comunicación interna en todo ello es o debiese ser de gran en la creación de contextos de trabajo significativos que inspiren al talento a quedarse en una organización. Debiese ser el puente que conecta a las personas con la visión, los valores y los objetivos de la empresa, ayudándolas a entender cómo su trabajo contribuye al éxito global.
Cuando la comunicación interna es efectiva, refuerza el sentido de pertenencia, alinea los esfuerzos individuales con los propósitos organizacionales y fomenta una cultura donde las personas se sienten valoradas, escuchadas y motivadas. Además, actúa como un canal para transmitir reconocimiento, compartir logros y abordar inquietudes, lo que impacta directamente en el compromiso y la satisfacción del talento.
En esencia, la comunicación interna no solo informa, sino que inspira y crea un entorno donde las personas ven un propósito claro en lo que hacen, lo que les anima a permanecer y crecer dentro de la organización.
En un vídeo de la Mondragon Unibertsitatea te escuche explicar la vinculación existente entre el talento, la estrategia, la cultura y el liderazgo corporativo. ¿Cómo podemos colaborar desde comunicación interna?
La comunicación interna puede ser un actor clave para alinear el talento, la estrategia, la cultura y el liderazgo actuando como un facilitador y conector entre estas dimensiones. Algunas de las principales formas en que puede contribuir a todo ello podría ser traducir la estrategia en:
Mensajes claros y motivadores que apalanquen y unan el trabajo diario de las personas y su aportación a la organización creando un sentido de propósito y dirección compartida.
También puede apalancar la comunicación de los valores y los comportamientos deseados a través de campañas que refuercen y den visibilidad la cultura organizativa.
Apoyar a los líderes para que se conviertan en comunicadores efectivos y auténticos, proporcionándoles herramientas y formación para que puedan transmitir mensajes clave de manera clara, cercana y alineada con los valores de la empresa.
Crear espacios de comunicación bidireccional que den voz a las personas, valoren sus aportaciones y generen un clima de confianza y colaboración.
En resumen, la comunicación interna puede ser un motor para conectar a las personas con la estrategia, cultivar una cultura sólida y facilitar un liderazgo cercano, contribuyendo así a que el talento, sea cuál sea su definición en la organización, encuentre su sentido.
En el estudio DIRCI sale a la luz la necesidad de que los líderes tengan herramientas de comunicación interna. ¿Cómo lo ves teniendo en cuenta tu experiencia en liderazgo para retener y desarrollar el talento?
Tal y como apunta el estudio, es fundamental que los y las líderes cuenten con habilidades y herramientas de comunicación interna. Desde mi experiencia, el liderazgo comunicativo no solo potencia la efectividad en la gestión de equipos, sino que también influye directamente en la generación de esos contextos enriquecidos hacia las personas, a través de acciones tales como transmitir claridad y propósito, no solo desde lo que se dice sino sobre todo desde lo que se hace de sus comportamientos; promover una comunicación bidireccional fomentando espacios de escucha, reconocimiento, feedback y vínculo emocional entre las personas.
En resumen, dotar a los y las líderes de toma de conciencia, competencias y habilidades y herramientas en la comunicación interna debiese ser una inversión estratégica para cualquier organización que busque construir equipos sólidos y comprometidos.
Para acabar, como experta en talento, ¿qué capacidades y competencias consideras que debería tener una persona que se dedica a CI?
Seguramente no soy la persona más adecuada para responder a esta pregunta ya que hay personas expertas en ello, pero desde el sentido común y una visión de la gestión empresarial y de la gestión de las personas, me atrevería a decir que en primer lugar tienen que tener la capacidad de entender la estrategia del negocio desde una visión integral y sistémica, comprender que las organizaciones son seres vivos en donde todo está interconectado, y lo que activemos en un lugar tendrá impacto en otros muchos de un modo y otro. Otra capacidad que me parece fundamental, y sobre todo cuando hablamos de comunicación, es la escucha. Ya que sin ella el resto no tiene sentido, pero no una escucha cualquiera, una escucha que sea sincera, abierta, empática, honesta, sin prejuicios, que lleva a captar necesidades, inquietudes, miedos. Que no solo escucha ideas y pensamientos, sino que escucha las emociones de las personas y desde ahí poder plantear acción. Y una última capacidad que destacaría en las personas que se dediquen a la comunicación interna sería la adaptabilidad, la flexibilidad, la gestión el cambio, atendiendo que los contextos laborales y de las personas son cada vez más volátiles y rápidos.
Laura Catalán es autora del trabajo final de grado de la Universitat Oberta de Catalunya , modalidad investigación, y ha participado en el Programa Intensivo de Comunicación Interna de Averar. Laura es socia de DIRCI.