El Plan de Transformación Cultural hacia una organización dinámica a través de los valores corporativos (Parte 1)
El caso del Ayuntamiento de Viladecans
Por Isabel Borrás, comunicación corporativa y modelo de innovación interna en el Ayuntamiento de Viladecans (Barcelona) y socia de DIRCI
Viladecans es una ciudad de casi 70.000 habitantes del área metropolitana de Barcelona. Se caracteriza por tener un espíritu innovador y emprendedor que impregna su estrategia de ciudad recogida en su Agenda 2030 y la Agenda Urbana local.
En el marco de los constantes retos tecnológicos, de sostenibilidad, económicos y sociales, es necesario contar con una administración pública local innovadora y proactiva, que aporte soluciones de valor a los agentes de la ciudad como el desarrollo de nuevos servicios, productos y políticas públicas. El Ayuntamiento de Viladecans, con más de 400 personas trabajando en la institución, es el espejo de esta actitud.
En este sentido, la institución es pionera en definir un plan de transformación de la cultura corporativa pivotado sobre los valores internos.
¿Por qué los valores?
Porque son una herramienta universal, que moviliza y agrupa a las personas, complementa los elementos tangibles y eleva las personas. Y porque, los valores son "un elemento o proceso mediador que relaciona las evaluaciones (componente afectivo) con la cognición (componente cognoscitivo) y produce alguna forma de comportamiento (elemento conativo)... que se organizan en sistemas.” Montero (1994: 115).
El propósito del plan es mejorar el compromiso de la personas con la visión y misión de la organización y alinear el equipo con los retos estratégicos de ciudad, la Agenda 2030, la Agenda urbana local y el impuso de los Objetivos de Desarollo Sostenible, en concreto:
Autoevaluación de los valores corporativos
Uno de los primeros ejercicios ha consistido en la elaboración de una diagnosis interna sobre los valores percibidos por parte de las personas de la organización. Para ello, se ha distribuido telemáticamente una encuesta interna basada en los valores corporativos, que se contrasta con los valores deseados. El resultado obtenido de la investigación nos permitirá conocer el gap entre valores deseados y valores percibidos y priorizar las acciones recogidas en el plan 2023. Además, establecer indicadores adecuados a la realidad de la organización.
El Modelo de Innovación del Ayuntamiento, un primer ejercicio de transformación cultural
El plan de transformación cultural se ha diseñado siguiendo la estela de una experiencia previa con gran impacto en la organización: el MIA (Modelo de Innovación del Ayuntamiento). El MIA nace formalmente a finales de 2019 con el objetivo de trasladar la innovación a un ecosistema que garantizara la ejecución de 24 proyectos estratégicos de ciudad. Hoy, es una experiencia reconocida de impulso de los ODS y de innovación pública en España (CNIS, 2021),
El modelo está basado en tres principios y siete vectores (3 operativos y 4 habilitadores) de innovación. Los tres principios garantizan la orientación a la estrategia y los siete vectores actúan de palancas.
Además, el MIA tiene un modelo de gobernanza transversal y descentralizada. Está articulada en 4 Comités de Dirección (CD) encargados de hacer el seguimiento de los 24 proyectos demostradores. Para cada CD se creó y consensuó una misión, unos valores y una metodología basada en técnicas de gestión Agile.
Desde sus inicios se ha llegado a involucrar a más de 100 personas de la organización, la mayoría de las cuales se define por tener un perfil “early adopter”. Este entorno permite divulgar las innovaciones siguiendo la teoría de Rogers, según la cual para que una idea u objetivo nuevo se comunique y sea adoptada tiene que pasar por las etapas de percepción, evaluación, prueba y adopción. Además, ha servido para definir los segmentos y perfiles según comportamientos ante las novedades
Innovadores (según la teoría de Rogers, un 2.5 %), toman la idea y la incorporan a sus rutinas de trabajo. Son los Líderes de Proyecto de cada uno de los 24 proyectos demostradores.
Primeros adoptantes (13.5 %), constituyen las personas que forman parte de los Comités de Dirección.
La mayoría precoz (34 %), personas con habilidades para mantener canales informales de comunicación pero que requieren más tiempo para adoptar la innovación, forman parte de grupos de trabajo de los proyectos demostradores.
Siguiendo la teoría de Rogers, la mayoría rezagada (34 %), que adopta las nuevas ideas por presiones del entorno como la necesidad de cumplimientos de indicadores, y los tradicionales (16 %), que mantienen su punto de referencia en el pasado y actúan con reticencias y no muy convencidos de la adopción, no forman parte del ecosistema MIA, aunque no se pierden de vista para el Plan de Transformación Cultural de la organización.
Isabel Borràs lidera la comunicación corporativa y el modelo de innovación interna en el Ayuntamiento de Viladecans (Barcelona) y es socia de DIRCI.