Laura Verazzi : “Con la pandemia repusimos la dimensión humana, y nos dimos cuenta de que las personas no solo son su trabajo”
Laura Catalán entrevista a Laura Verazzi, Directora y fundadora en AVERAR y cofundadora de DIRCI
¿Qué importancia tiene la comunicación interna en una organización?
¡Mucha! La comunicación interna es lo que termina hilando todo lo que sucede en una organización y, finalmente, lo que va a darle sentido. Un sentido, el que sea.
Entonces, resulta importante porque dota de una visión compartida. Y, por lo tanto, es necesario atenderla. Porque la comunicación interna existirá siempre, ya sea gestionada o no. Entender esto es clave ya que, si no está gestionada, este hilado, este sentido compartido, se dará sin ningún tipo intencionalidad o previsión.
En cambio, si se gestiona de manera estratégica y planificada, la organización se vuelve consciente y puede tener control sobre lo que dice de sí misma, de su relato, de su historia. Es de esta manera que puede construir una identidad sólida, para conectar a los miembros de sus equipos entre sí y con un porqué.
¿Qué quiero decir con esto? Que la comunicación interna es eso que permite vincular a las personas entre sí y con el propósito corporativo, para luego terminar consolidando el engagement y una conexión real con el proyecto. Esto último, claro, tiene que ver con los objetivos de negocio (o los objetivos de la organización).
¿Consideras que, tras el COVID-19, la percepción de la Comunicación Interna como disciplina, área o departamento ha cambiado en las organizaciones?
La COVID-19 puso en estrés la gestión de la Comunicación Interna en todas las empresas, lo que generó una mayor conciencia sobre su importancia.
En muchos casos, se incorporaron nuevas responsabilidades o incluso se crearon nuevas funciones dentro de las organizaciones. Y, aquellas que ya contaban con equipos para ello vieron subir el nivel de exigencia: se vieron obligados a ser más profesionales, eficientes y rápidos en los pasos de validación.
La pandemia puso a estos equipos en un lugar de mayor relevancia. Han participado de los comités de crisis y han logrado un nuevo posicionamiento que les permitió estar mucho más cerca de quienes toman las decisiones. De esta manera, se ha ganado un lugar de mayor anticipación en la entrada de la comunicación interna en los proyectos. Muchas veces se toman las decisiones, pero no se comunican hasta al final. En tiempos de la COVID-19 el decidir y la posibilidad de hacer se concebían de manera simultánea y en relación a la comunicación. En otras palabras, si no puedo comunicarlo, es que no puedo hacerlo.
El gran cambio fue que se puso a la comunicación interna en el spotlight. Al ponernos en el foco de atención, se logró una mayor observación y valoración por parte de las personas de la organización. Los estudios indican que las valoraciones fueron en su mayoría positivas y que el esfuerzo realizado por los equipos de comunicación interna fueron reconocidos.
¿Qué cambios crees que se han producido en la comunicación interna y en las iniciativas estratégicas que se han llevado a cabo durante este periodo por parte de las organizaciones?
En un primer momento, la parte más de estrategia y de negocio, se dejó en stand by y el foco se puso en cómo seguir operando. Primero se tenía que atender la crisis sanitaria y a los trabajadores, para que tuvieran respuestas a las muchas preguntas básicas que posiblemente ya no recordamos, pero que surgían. Por ejemplo: ¿Tenemos que seguir trabajando? ¿Qué medidas debemos tomar? ¿Qué tipo de protecciones tengo que usar? ¿Habrá un ERTE? ¿Hasta cuando seguiremos trabajando desde casa? ¿Mi puesto de trabajo es esencial? ¿Hay algún riesgo si voy a mi puesto de trabajo? Entre otras.
Cuando se percibió una nueva normalidad, ahora sí, el foco estuvo puesto en los negocios. Entender en cómo seguir adelante, en cómo no desvincular a nadie, en cómo no estar en pérdida. Se tenía que seguir atendiendo clientes, seguir vendiendo, seguir generando proyectos, o incluso ¿Cómo reinventarse? ¿Cómo reenfocar el negocio con un mercado que parece ahora distinto?
A nivel estratégico se tenían que comunicar estos cambios. A nivel más táctico se tendió a ser lo más claros posible. Por ejemplo, si había muchos canales posibles, se reducían a un único canal con toda la información necesaria en ese momento. Era el momento de ser claros y ejecutivos.
En cuanto al estilo, uno de los grandes cambios fue la cercanía, se percibió un registro más coloquial, acompañado de mayor presencia de directivos.
¿Qué beneficios piensas ha obtenido la organización que ha sabido usarla estratégicamente?
Ha habido muchos beneficios, entre ellos creo que se logró fortalecer el vínculo de los empleados con las empresas. Mayor cercanía.
Por otro lado, al encontrarse con un mercado cambiado y en proceso de digitalización, todo ha ido súper acelerado. Todas las organizaciones se tuvieron que adaptar. Y, entonces, se han encontrado en procesos de gestión de cambios. En este contexto seguimos hoy.
¿Qué herramientas y canales utilizados para motivar a la plantilla han logrado generar un vínculo o un mayor engagement con la organización en estos tiempos de incertidumbre?
Hubo muchos de los clásicos, como son las newsletters, una sección en la intranet con una pestaña específica para la COVID-19, pero posiblemente el canal ganador haya sido Microsoft Teams. Se incorporó o cogió fuerza, y ha venido para quedarse. Queda por ver cómo se estructurará, cómo se articulará dentro de esta plataforma la información para que no sea un descontrol.
También los Town Halls, que en pandemia se articularon como videoconferencias masivas. Si bien solían ser presenciales, en una gran sala, ahora han pasado a ser virtuales. Funcionan súper bien, ya que lo puede ver todo el mundo en streaming y después se puede colgar el vídeo en la intranet corporativa (o donde corresponda). Es un espacio en directo, en el que se explican los temas de importancia y los empleados pueden hacer preguntas con acceso directo al o la CEO. En algunos casos, se cede el espacio a otros directivos/as para que contesten ciertas partes de la información. Parte del éxito es que es un canal bidireccional, con mucha visibilidad por parte de la dirección.
¿Cuál consideras ha podido ser el mayor desafío para los comunicadores internos en tiempos de la COVID-19?
La gran exigencia de la situación, el hecho de que todo iba muy rápido, el tener que demostrar estar a la altura de todas las necesidades. Se convirtieron en equipos de alto rendimiento: con objetivos muy desafiantes, en tiempo muy corto y con unos roles súper bien determinados.
El gran desafío fue la velocidad: todo cambiaba muy rápido. El aspecto positivo de este desafío fue que ganaron en autonomía. Normalmente, en comunicación interna, todo lo que se publica requiere validaciones, pues resulta un trabajo de mucha exposición. En general, estas validaciones ralentizan las tareas y, a veces, hacen que el rumor gane la batalla. Para adelantarse a eso, en pandemia todo se hizo súper rápido, se redujeron o se saltaron instancias de validación. Y funcionó.
Esta fue una de las grandes ganancias de los responsables de comunicación interna: lograron la autonomía que se gana con la confianza.
¿Qué se puede hacer para que la comunicación interna circule por toda la empresa y no se quede solo en las manos de los especialistas?
Siempre podemos trabajar con los mandos. Esto es clave. También es posible trabajar en una cultura comunicativa, que dé cuenta de que todo en la organización está comunicando.
Pero, por otro lado, también podemos pensar en la descentralización, que es una de las tendencias en comunicación interna. Se trata de que, contando con un canal interno en el que la gente pueda participar y publicar novedades por voluntad propia, que no haya cuello de botella por la persona que gestiona la comunicación interna de manera formal. Luego, en todo caso, habrá que escoger personas responsables para hacer estas publicaciones, generar una red de colaboradores interconectada entre sí, que se junte periódicamente y se comparta lo que publica o publicará cada uno. Eso sí, es importante formarles en habilidades de comunicación y que entiendan la estrategia de comunicación, para garantizar que haya una lógica, y un proceso. Tienen que entender para qué, cómo, y qué contenido compartir, qué contenido no compartir, conocer cuál es la estrategia de negocio. ¡Al final se trataría de formar una red de comunicadores y comunicadoras!
¿Qué ejemplos de buenas prácticas nos podrías indicar acerca de las organizaciones que han destacado por su eficacia?
Podría citar muchos, voy a destacar uno; Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya (FGC), ya que desde el inicio de la pandemia redujo al mínimo el ruido. Borrás, el director de Comunicación, se dijo: “voy a comunicar esto”, y lo hizo traducir en un lenguaje simple para que todos los colaboradores lo entendieran. Por ejemplo, a través de una infografía. Así que la práctica, sería convertirse en una fuente súper fiable y clara de información. En su caso, era para que su gente supiera qué hacer en todo momento con respecto a la COVID-19, cómo cuidarse y todo de manera rápida y eficaz a pesar de la distancia geográfica que pudiera haber. ¡Así que la primera práctica sería: ¡ser una fuente fiable de información, simplificar el lenguaje y la complejidad!
Otra sería establecer un canal específico para la COVID-19, organizar bien toda la información publicada. Por ejemplo, poner toda la información en una pestaña de la intranet, en un número especial de la newsletter, pero sólo hablando de este tema. Esto era comunicación de crisis y el objetivo era que todos los trabajadores supieran dónde encontrar toda la información relacionada con la COVID-19.
Otra práctica sería tener canales de escucha, las organizaciones que no tenían, a partir de esta situación vivida los abrieron para poder acercarse al colaborador. En el caso de Ferrocarrils de la Generalitat, ellos ya tenían sus canales de escucha, así que cualquier acción de comunicación interna se comentaba e informaba con los sindicatos antes, ya que parten de la base de que si quieren tener éxito, se debe contar también con la representación de los trabajadores.
Otra sería el dar visibilidad y cercanía a la dirección, que expliquen en primera persona, para que los trabajadores puedan entender el porqué de la toma de decisiones, todo con mucha transparencia.
¿Crees que las empresas deberían apostar más por la modalidad de trabajo híbrido a partir de ahora?
Personalmente creo que sí, a la gente le interesa, aunque percibo que las empresas quieren que sus trabajadores vuelvan. Tendrán que escuchar a los trabajadores si el objetivo es atraer o fidelizar talento clave.
Por último, ¿qué aprendizajes consideras se han podido extraer de la crisis de la COVID-19?
Todavía me pregunto qué va a pasar con todos estos aprendizajes, el tiempo nos lo demostrará.
Lo que sí espero que podamos mantener es eso de entender a la persona trabajadora en su totalidad. Con la pandemia, repusimos la dimensión humana, y nos dimos cuenta de que las personas no solo son su trabajo, sino que también tienen una vida fuera de él, con familia, hogar, mascotas, problemas, ansiedades e incertidumbres. Anteriormente, estos aspectos personales se ocultaban o se velaban dentro en el ámbito laboral, pero, paradójicamente, se hicieron evidentes a través de las pantallas. Se demostró que, con todos estos matices sobre la mesa, se podía seguir siendo productivos. ¡Qué liberador es tener el espacio para ser seres completos en el trabajo! Ojalá podamos seguir siéndolo.
Laura Catalán es autora del trabajo final de grado de la Universitat Oberta de Catalunya , modalidad investigación, enfocado a algo que le parece muy actual e interesante en estos momentos que estamos viviendo, la Comunicación Interna. Laura es socia de DIRCI.