Redes sociales corporativas, ¿sí o no?
Laura Verazzi, directora de Averar, autora y formadora. Cofundadora de DIRCI
Cuando se implementa una herramienta de este tipo siempre hay una voluntad organizacional que da sentido a esta decisión. Las áreas a cargo de estos proyectos tienen ideas previas de qué quieren lograr y qué tipo de usos quieren fomentar. En general, se buscan prácticas más bien horizontales y la participación proactiva de los empleados.
Hablar de plataformas de redes sociales corporativas, a priori, podría parecer un poco “demodé”. Sin embargo, F. Laloux, autor de uno de los libros más revolucionarios del mundo del management afirma: “Las herramientas informáticas, como las redes sociales internas y los repositorios de conocimiento, pueden cumplir una función fundamental para evitar las estructuras innecesarias, especialmente cuando las empresas crecen y las personas se dispersan en distintos lugares”. Claro que él se refiere a las organizaciones del futuro, las TEAL, que, entre otras cosas, basan su organización en la autogestión (que sería algo así como que han logrado hacer desaparecer el sistema de control jerárquico). De todo esto hablaré en el próximo artículo (palabra de scout), pero por ahora volvamos a las redes sociales corporativas que, aparentemente, en el futuro, seguirán siendo un asunto pertinente para reflexionar sobre las prácticas de comunicación interna.
Implementar, sí o no, una de estas plataformas es una pregunta que suele aparecer (y mucho más de lo que uno se imaginaría) en las conversaciones con clientes o con otras personas del mundo de la comunicación interna. Es una pregunta difícil de contestar. Después de todo, he visto casos en que su uso supera todo tipo de expectativas y otros casos en los que nos encontramos con una suerte de “ciudad zombie” digital. Es decir, a pesar de que estas plataformas están entre nosotros hace ya muchos años (se que no parecen tantos, pero los años vuelan), definitivamente aún hay algo sin resolver. Algo que, desde la profesión, no terminamos de entender. Vamos, que si fuéramos fantasmas de la comunicación interna, este sería nuestro asunto pendiente.
Por eso, hace poco hice un estudio basado en una serie de entrevistas a dos empresas muy diferentes que habían transitado de manera reciente la implementación de una red social corporativa. Eso me permitido acceder a una serie de conclusiones. Voy a explicar algunas, aunque hay más…así que, si estas leyendo esto y te interesa me puedes preguntar en otro momento.
Ceci n’est pas une pipe
Para empezar, al preguntar, parecía que no se estaba preguntando por lo mismo en una organización y en otra, aún usando las mismas palabras. Resulta que se trata de una plataforma capaz de cargar con atributos simbólicos y visiones diferentes según el encaje que se le de al momento de la implementación. Es decir, Workplace, o Yammer, o la red que sea, no es solamente eso… sino que además es un montón de otras cosas. Por lo tanto, el rol de las áreas que gestionen esta implementación y de los mandos de conducción que den lugar o no a sus usos posibles, será determinante para su éxito, uso o valoración, más allá de las cuestiones concretas que pueda permitir en sí misma. Es decir, no es tan importante las posibilidades técnicas que otorga sino el rol que viene cumplir en el seno del ecosistema de medios.
Cuando se implementa una herramienta de este tipo siempre hay una voluntad organizacional que da sentido a esta decisión. Las áreas a cargo de estos proyectos tienen ideas previas de qué quieren lograr y qué tipo de usos quieren fomentar. En general, se buscan prácticas más bien horizontales y la participación proactiva de los empleados. Hay ciertas creencias de cómo deberían comportarse las personas y ciertas búsquedas orientadas a un modo en que la empresa es o desea ser.
Pero, a estas cuestiones que tiene que ver con lo grupal, se le suman otras pulsiones que son de la índole de lo individual.
Razones para ser 2.0
Existe algo que autores y autoras de las ciencias sociales han llamado “motivaciones hedonistas” (Meske, Kunglas, et al., 2019, en Verazzi 2021). Se trata de pulsiones que mueven a las personas a hacer uso de una red social corporativa y de mantener su uso a lo largo del tiempo.
Por un lado, está el deseo de adquirir recursos sean reales o simbólicos. Entre los primeros, por ejemplo, tendríamos documentos o materiales accesibles al entrar en contacto con otras personas que pueden compartirlos. Por otro lado, se relaciona con la posibilidad de alcanzar o proyectar determinada imagen profesional, a los ojos del resto de la organización. Así, uno podría posicionarse como especialista en un tema, por ejemplo, innovación o design thinking, o cualquier otra cosa que se crea importante allí. Es una forma de vincularse con un camino profesional posible, sin tener una vía directa para hacerlo.
En segundo lugar, nos encontramos con la pulsión de vinculación. Estas plataformas establecen relaciones de forma que cada usuario está conectado con un montón de otras personas de dicha organización y, esas relaciones, no necesariamente tienen que ver con la estructura jerárquica o de toma de decisiones. En otras palabras, dan lugar a la creación o exploración de nuevos vínculos, acceso a los recursos laborales de otro equipo, la posibilidad de generación de nuevos conocimientos o ideas y, por supuesto, la posibilidad de compartir información. Asimismo, se trata de mantener viva la relación con contactos fortuitos, casuales (por ejemplo, una persona de otra área que se conoce en un workshop) o con alguien que hace la misma tarea que uno pero en otro país sin tener que buscarlo específicamente o con alguien con quien se compartió algún proyecto concreto o particular (Cuenca y Verazzi, 2020). Lo que en la literatura sobre redes sociales se llama “weak ties” (Granovetter en Canals et al., 2012).
Por último, el tercero y último driver de interés tiene que ver con “comprender y aprender”. Aquí se pone en juego el dar sentido y comprender la organización. Al participar activamente, los empleados se sienten parte de un circuito informativo que los mantiene actualizados. Se sienten al tanto de lo que sucede en otros lugares que tal vez no frecuentan o situaciones de las que no ha participado directamente. Existen necesidades informativas por fuera de lo preciso de la propia tarea. Aquí entra en juego el rol de las áreas de comunicación interna y si usan esta herramienta como un canal de comunicación formal.
¿Que significa esto? Que el uso de una red social corporativa tiene que ser impulsado de modo que cada colaborador quiera participar por razones que le sean propias.
En otras palaras, si una persona no encuentra motivaciones individuales es posible que, por mucho que un área responsable fomente el uso, la plataforma digital no llegue ser implementada con grandes resultados o, en todo caso, con resultados que perduren en el tiempo.
Referencias:
Canals, A., Díaz-Guilera, A., Molina, J. L., & Pataca, B. (2012). Redes sociales. FUOC.
Cuenca, J., & Verazzi, L. (2020). Comunicación interna total. Estrategia, prácticas y casos. Editorial UOC.
Laloux, Fredric (2016). Reinventar las organizaciones. Editorial Arpa y Alfil Editores. Barcelona.
Meske, C., Junglas, I., & Stieglitz, S. (2019). Explaining the emergence of hedonic motivations in enterprise social networks and their impact on sustainable user engagement: A four-drive perspective. Journal of Enterprise Information
Verazzi, Laura (2021). Motivaciones y creencias para el uso de las plataformas de redes sociales corporativas. Trabajo de final: Máster Universitario: Gestión estratégica de la información y el conocimiento en las organizaciones. Estudios de Ciencias de la Información y de la Comunicación. Universitat Oberta de Catalunya.
Laura Verazzi es la directora y fundadora de Averar, profesora y autora de Comunicación Interna y cofundadora de DIRCI