Algunos retos de la comunicación interna en la universidad del siglo 21
Mariana Sueldo, profesora asociada en teorías de la comunicación de la ISM University of Management and Economics (Lituania)
Ha llegado la hora de desplegar una alta capacidad de adaptación y sabiduría para incorporar ‘lo mejor de ambos mundos’ en una institución milenaria cuya misión triple predetermina tareas irrenunciables y un mapa de públicos específicos con quienes es de imperiosa necesidad mantener un diálogo estratégico y continuo.
Podemos estar de acuerdo (o no) con que la universidad no es una empresa per se, el alumno no es un mero cliente receptor de servicios tarifados que le prestan los profesores y los programas de estudios no son lisa y llanamente ‘productos’ que un equipo de marketing procura vender en el mercado con tácticas elaboradas en respuesta al dictamen de un mercado laboral cambiante que estipula un determinado perfil y conjunto de conocimientos y competencias.
Sin embargo, en el ecosistema institucional de la educación superior estamos ante un innegable y creciente fenómeno de “hibridación" donde la lógica mercantil ‘invade’ la lógica educativa. Esto provoca tensiones entre los públicos internos de la comunidad universitaria y presenta nuevos desafíos que el gobierno institucional ha de gestionar y en los que el aporte estratégico de la comunicación interna no puede faltar y se ha de profesionalizar.
Expertos de la comunicación y académicos de varias universidades han tenido a bien compartir sus buenas prácticas, puntos de vista y soluciones a los siguientes retos:
la relevancia del mapa de públicos internos, así como la prioridad y disparidad de nomenclatura asignadas a estos públicos;
la constitución de los equipos directivos facultades/unidades académicas y la gestión de las relaciones entre sus públicos internos clave;
el equilibrio entre centralización y autonomía en la gestión de la comunicación de la marca ‘madre’ (la universidad) y de las ‘submarcas’ de las unidades académicas que conforman la institución;
la gestión de canales y contenidos que reflejen la triple misión de la universidad sin traicionar la lógica institucional educacional y a la vez sacando el mayor partido a las prácticas y acciones comunicativas que se pueden adoptar del mundo empresarial.
Instituciones ranqueadas entre las mejores del mundo optan por un gobierno institucional inspirado en y gestionado desde el propósito organizacional como el verdadero hilo conductor para plantear estrategias y evaluar los logros, contando siempre con el rol prominente de la comunicación, especialmente de la interna, para implantar, diseminar y mantener vivo este propósito. Este modelo de gobierno y gestión está ganando las apuestas en la gestión de las organizaciones híbridas por ser un mecanismo esencial y estratégico de legitimación y de equilibrio, y que en el caso de la universidad actual contribuye a conciliar las ‘tres misiones’ (enseñanza, investigación y transferencia del conocimiento), los intereses y requerimientos de sus públicos específicos y el desarrollo sostenible de la organización.
Ante la índole híbrida de la universidad actual (de iure o de facto) el gobierno también ha de ser híbrido o mixto, como ya se puede ver en varias universidades (en su mayoría privadas) cuyos equipos de gobierno (rectorado o juntas) están constituidos por académicos y expertos en management entre los cuales el profesional de la comunicación también es miembro de pleno derecho en la ‘mesa chica’ o ‘C-suite’.
Se puede alcanzar así una sinergia excelente y una gestión equilibrada de la comunicación interna que hace frente a los retos antes mencionados a través de matrices de gobierno mixto replicadas en las facultades (unidades académicas) donde los equipos directivos también híbridos llevan la gestión directa de sus públicos, canales y contenidos para crear y alimentar una cultura comunicativa que sume y aporte a la cultura organizacional de toda la universidad y a la vez cultive la identidad propia de su facultad o centro de investigación, etc. A través de una escucha activa de alumnos y profesores y de una bien pensada formación técnica y táctica en competencias comunicativas, se los integra en la co-creación de contenidos y su diseminación para que sean capaces de comunicar la ‘sub-marca’ con orgullo de pertenencia a la institución y aporten a la sociedad con los conocimientos y competencias adquiridos y participen activamente en la comunicación del por qué, para quién y para qué de la universidad.
Ha llegado la hora de desplegar una alta capacidad de adaptación y sabiduría para incorporar ‘lo mejor de ambos mundos’ en una institución milenaria cuya misión triple predetermina tareas irrenunciables y un mapa de públicos específicos con quienes es de imperiosa necesidad mantener un diálogo estratégico y continuo.
No hay vuelta atrás, la hibridación ha venido para quedarse también en la universidad y requiere una gestión equilibrada donde el rol de la comunicación interna es clave para amalgamar y conciliar la lógica de la educación superior y de la gestión corporativa.
Mariana Sueldo es profesora asociada en teorías de la comunicación de la ISM University of Management and Economics (Lituania)